几十年来，“丰田模式”在全球得到了广泛的传播，并呈现出这样的特点：每次碰到经济萧条、危机或残酷的市场竞争 ，都会出现企业学习和践行“丰田模式”的热潮。例如，第二次世界大战后石油涨价触发的第二次世界经济危机（1973～1975）使众多企业受创而丰田仍盈利丰厚，引起日本企业争先学习“丰田模式”；战后第三次经济危机（1980～1982）也推动了美欧汽车企业学习丰田的高潮。进入21世纪以来，随着工业时代向知识经济时代的转型及资源的短缺和环境问题日趋严重，西方主流企业都已全面学习和践行“丰田模式”（西方称为“精益管理”）。近年来，中国企业也出现了学习“丰田模式”的热潮。

 

　　然而，企业学习“丰田模式”的精益之旅并非一帆风顺。正如《改变世界的机器》的作者詹姆斯·沃麦克在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上所说：“从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。”而企业管理层之所以对精益缺乏应有的认识，是因为大多数精益出版物和推广者都将“丰田模式”作为“精益工具”或“精益生产方式”（丰田生产方式）来介绍，这必然导致学习者对“丰田模式”的片面认识，结果是人们在工业时代的思维“以物（设备和资本）为中心的思维”和管理模式（强调命令控制的管理）下推行精益生产方式和精益工具，无法形成向精益转型的管理支持构架和文化环境，因此，企业的精益之旅收效甚微或半途而废。

 

　　本书的出版将完全弥补上述遗憾。经过20多年系统、精深的研究，作者杰弗瑞·莱克教授在书中揭示了“丰田模式”的真谛：丰田模式是一套卓越的管理企业的模式，它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。“丰田模式”告诉我们，不同的生产方式，要求不同的劳动组织形式、管理支持构架、思维方式及经营原则（哲学）。丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。如果没有这样的思维及经营原则，丰田生产方式就会失去根基，自然无法产生一流的效能。

 

　　“丰田模式”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道。企业的经营者如果没有追求卓越的梦想、勇气、激情和意志，请不要选择精益之旅。

 

　　《丰田模式》一书诠释了丰田所采用的14项精益管理原则，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。第一类原则主要涉及丰田的理念及愿景。第二类原则讲述运营的流程与不同的工具，包括连续流、拉动式生产方式、均衡生产、追求品质的安灯系统与解决问题、标准化作业、持续改善，以及善用而不盲从新科技等。第三类原则主要是关于员工的培育、团队的培养，以及与供应商的合作等方面的内容。第四类原则讲学习型组织，强调现场学习观察，决策寻求共识，不断省思，精益求精。

 

　　丰田模式并不是日本模式、美国模式或加里·康维斯的管理模式，而是丰田公司看待世界与经营事业的基本模式。丰田模式与丰田生产方式相结合，就构成了丰田的DNA，这是丰田的创办人创造出来的DNA，并由丰田的当前及后续领导者持续发展与培育而成。丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：“持续改善”和“尊重员工”。持续改善是丰田公司经营事业的基本原则，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神、接受并乐于变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此即丰田模式的第二个支柱，丰田公司以“终身雇佣制”向员工提供了就业保障，通过促使员工积极参与改善而达成团队合作。

 

　　经理人的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝着共同目标努力前行。定义与说明共同目标，共同理解达成此目标的途径，激励员工一起展开这趟目标之旅，扫除这条途径上的障碍以帮助他们。这些就是管理者存在的理由与意义。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对组织贡献构想。丰田模式无疑是实现这种管理者角色的最佳方法。

 

　　不过，了解丰田公司的成功与质量改善制度并不能保证具有不同文化与条件情况的公司成功转型，然而，丰田的成就提供了启示，揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织，而丰田公司是全世界的最佳模范之一。虽然，每家公司都必须找到适合自身的模式，但了解丰田模式确实可以使这次探寻之旅迈出一大步。